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精益生产中要消除浪费，首先是要了解什么是浪费?简单地说，没有能够创造价值的活动都可以认为是浪费，一般概括为七种：制造过剩、等待、搬运、库存、加工、动作的浪费、制造不良的浪费；
1.精益生产七大浪费之制造过剩的浪费
过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。
2.精益生产七大浪费之等待的浪费
允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。
3.精益生产七大浪费之搬运的浪费
运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。
4.精益生产七大浪费之库存的浪费
存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。
5.精益生产七大浪费之加工的浪费
加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。
6.精益生产七大浪费之动作的浪费
工人是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们可以更聪明，而不是更辛苦地工作。在工作过程中，工作效率学和行为经济学已经被使用了二十年，在重复的生产过程中，对于可避免的、组合、重新安排和重新排列动作的进行详细的分析以消除紧张和不必要的动作可以产生效率。
7.精益生产七大浪费之制造不良的浪费
过程中产生不良品即是浪费，又是过程中的一个极其危险的情况。必须努力改变设计阶段的工作状况，考虑采取一些防范措施以确保不良品尽可能少，有些工作可以通过误动作防止方法消除不良品。
主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。。。。。。。
工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。
1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事
3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了
4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识
5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考：
总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。
1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。
2．成绩和缺点。这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。
3．经验和教训。为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。
1．一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。这是分析、得出教训的基础。
2．条理要清楚。语句通顺，容易理解。
3．要详略适宜。有重要的，有次要的，写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。
开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。
主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。
外部人员会对采购的职业道德进行怀疑，从而设置各种诱惑。即便你两袖清风，内部人员依旧会对你的职业操守进行怀疑。所以我们说，采购就是“里外不是人”的职业。
那你一定会问，那为什么采购的第一要素不是“操守”，而是“忠诚”呢？
因为，你即便拥有极高的职业操守，内部人员依旧会对你表示怀疑。因为采购是个“里外不是人”的职业。所以，操守不是不重要，而是没有“忠诚”重要。只有忠诚的采购才能被内部所接受，才能被高层所信任。这就是为什么我们经常看到老总一换，采购总监也接着走了~
当然，一遍表忠心一边挖墙角的采购是立不住脚的。
c,对同级或横向部门的支持（Support）
取得信任，可以实现很多事情。但无论如何，作为“里外不是人”的采购至少可以在企业内存活下来。
沟通不仅是对外，也是对内的一种行为、一种动力、一种武器。有效的沟通可以减少很多不必要的麻烦，把自己的想法完整表现出来。
由于关于“沟通”的话题铺天盖地~我就不深入了~不过，我认为“沟通”需要重点注意以下几点：
c,对同级或横向部门真实、潜在需求的了解。（当心被实际使用部门在质量问题上打个措手不及！）
说到这里，一大波群众已发现我十分强调“企业层面”、“部门层面”和“部门间”的贯彻与协调。
确实...现在企业管理拆分职能是有一定道理的。采购不是需求制定部门，不是实际使用部门，更不是质量定义部门。所以加强相关联系，做好协调非常、非常重要。
将Supply Chain部门细分为Sourcing、Purchasing、Warehouse、Logistic等部门，各个部门可以把精力集中在不同的职能上。但也有坏处，各职能为了完成自己的绩效，某些行为是会影响到总成本的。
例如：Sourcing部门为了降低采购成本，选择了交期更长、批量更大、付款更差的供应商，采购成本下降换来的是机会成本、库存成本、财务成本的增涨，结果总成本（TOC）上涨。
当然，你一定会说，最后拍板的不会是Sourcing部门。最优的方案是多部门通过系统均衡出来的结果。那我可以告诉你，部门之间权利和职责的不平衡会导致方案选择上的倾斜。如果上头要追究，倒霉的当然是Sourcing部门！
所以，做采购需要全局观。不要把自己陷入政治陷阱中去~
而且，做采购的很容易影响到其他部门的利益，这很容易造成与其他部门之间矛盾冲突。要懂得分析哪些是有利的，哪些是必须避免的。采购与QA、Project部门之间冲突的案例太多了。最后呢？公司首要保的是业务顺利开展，倒霉的永远是采购。
做到前3条，那在公司里已经没有人可以撼动你的地位了。无论上级部门还是横向部门都会觉得你是个好采购，在你遇到麻烦的时候也愿意对你伸出“援手”。（把你拉出泥潭，总比来一个异己好~）
剩下的事情就是你如何直线上升。你基层活干的再好，最多只是一个好“买手”、好“工程师”、好“同事”。有点野心的人都希望自己能成为好“领导”。其实，基层和管理层有一个很大的区别。
中层活在今天，从昨天吸取教训。
高层活在今天，从昨天吸取教训，并展望着明天。
所以，你需要有“前瞻性”。你要试着看到明天。做出具有“前瞻性”的决定，会提升你在企业中的地位，你是晋升的基础。
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么，什么时候和谁来负责，并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
